Es probable que muchos de ustedes reconozcan la verdad de esta cita del legendario capitán de Star Trek Jean-Luc Picard. Muchos están calificando la pandemia de Covid-19 como la mayor crisis mundial desde la Segunda Guerra Mundial. No hay forma de tener un plan infalible para afrontarla. Sí, los científicos han advertido durante mucho tiempo de una pandemia como ésta. Y, por desgracia, muchos países no han estado tan bien preparados como deberían. Pero pocas empresas habrían tenido incentivos para planificar una posible pandemia en la que mercados enteros desaparecieran casi de la noche a la mañana.
Sin embargo, ahora está aquí, y las implicaciones son enormes. No hay una sola industria, ni una sola organización, grande o pequeña, que no se haya visto o se vaya a ver afectada.
Reforzar la innovación
Entonces, ¿qué hacer? ¿Tenemos que analizar nuestras organizaciones y ver dónde podemos reducir los costes y reforzar nuestras actividades principales? Sí. Pero proteger el núcleo no va a ser suficiente. En contra de la práctica común y de lo que puede parecer práctico, las empresas también necesitan redoblar la innovación.
Cómo acelerar la innovación
La buena noticia es que, aunque se tiende a argumentar que a la gente no le gusta el cambio y se resiste a él, si se le da el contexto adecuado, la gente es en realidad notablemente adaptable. Y el contexto acaba de cambiar drásticamente. Para la inmensa mayoría de las personas esto está muy claro. En igualdad de condiciones, con las herramientas adecuadas, esto hace que estén mucho más abiertos a la innovación.
Identifique su directiva principal
En Star Trek, la directiva principal -que trataba sobre el primer contacto ético- era esencialmente la regla o ley más importante que debía obedecerse por encima de todas las demás. Para las organizaciones, debería ser responder a la pregunta: "¿Cómo podemos seguir siendo relevantes en este entorno radicalmente diferente?"
Esto significa examinar las ofertas principales e identificar cómo adaptarlas a la nueva realidad. Para algunas industrias en las que la demanda ha desaparecido casi por completo, al menos por ahora, significa atreverse a pivotar. Rápido.
Pivotar el producto
Hace poco entrevisté para mi podcast a Brendan Ives, director de la División X de la empresa de telecomunicaciones Telia. Uno de los principales focos de la División X antes de la crisis eran los productos de datos con IA para el comercio minorista. Entonces, todo el sector se cerró ante sus ojos y la demanda prácticamente desapareció.
Pivotar a las personas
El giro también se aplica a las funciones individuales que desempeñan las personas en la organización. En la División X, los empleados tuvieron que cambiar sus perspectivas sobre cómo encajar en la organización dada la nueva realidad. En muchas organizaciones, es posible que ahora haya menos personas para realizar el trabajo y que las habilidades deban adaptarse a un mercado diferente. Hay que revisar cada función para garantizar el máximo impacto.
Pivotar el propósito
Tener la narrativa adecuada y garantizar la motivación están claramente relacionados con tener el propósito correcto. En Growth, el brazo de riesgo del gigante de la logística Maersk, la consejera delegada Sune Stilling creó inicialmente la entidad para crear negocios de mil millones de dólares. Pero pronto se dieron cuenta de que los empleados no consideraban que la creación de empresas multimillonarias fuera un objetivo especialmente significativo.
Desestabilizar la comunicación
Los laboratorios de innovación de Lowe's han encabezado muchas iniciativas sorprendentes para una cadena minorista a lo largo de los años: salas de espera y asistentes robóticos dentro de las tiendas hace años, exoesqueletos para los trabajadores del almacén, impresoras 3D para el espacio exterior.
¿Cómo consiguieron que la empresa probara tantas cosas nuevas? El equipo desarrolló un nuevo enfoque creativo para imaginar el futuro de forma convincente.
Aproveche los poderes internos
Alex Goryachev, director general de los Centros de Co-Innovación de Cisco, se dio cuenta de que eran muy buenos asociándose externamente para acelerar la innovación, pero que no aplicaban ese mismo principio internamente.
Por lo tanto, no existía un modelo para aprovechar la capacidad de innovación de las decenas de miles de empleados de Cisco. Esto condujo a la creación de un programa interno de startups de gran éxito con métricas claras que se centraban no sólo en las acciones, sino también en los resultados. Aunque pueda parecer obvio y anodino, muchísimos proyectos de innovación fracasan porque no miden lo que es importante.
Para optimizar las ganancias rápidas que necesita en tiempos de crisis, asegúrese de dedicar tiempo a establecer las métricas adecuadas. Aumentará la probabilidad de éxito y la motivación porque la gente sabe lo que persigue.
Practique una apertura radical
También necesita asociarse fuera de su empresa. No tiene tiempo para desarrollar todas las capacidades o tecnologías usted mismo. Eso era cierto antes de la crisis. Ahora es más cierto.
Crear seguridad psicológica
La innovación es intrínsecamente arriesgada. La innovación en tiempos de crisis es aún más arriesgada. Lo que está en juego es mayor. No hay forma de evitar esta verdad.
Esto significa que hay que crear seguridad psicológica en el trabajo.
Dar poder a la gente para que tome decisiones. No hay tiempo para no hacerlo porque la jerarquía ralentiza la ejecución. Y seamos sinceros, las personas más capaces de tomar buenas decisiones son probablemente las que están en las trincheras haciendo que las cosas sucedan.
Cambiemos el presente
El mundo ha cambiado para bien. Afortunadamente, la crisis pronto quedará atrás. Pero sus implicaciones nos seguirán durante años. Adaptarse ahora a la crisis innovando a toda velocidad es esencial para la supervivencia a corto plazo. Además, nos sitúa en la mejor posición posible para recuperarnos después de la crisis.
Fuente: sigularityhub.com
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