Para las grandes empresas, el éxito es una bendición y una maldición. No se llega a ser grande sin hacer algo (o muchas cosas) muy bien. Puede empezar con un invento o servicio que el mundo no sabía que necesitaba. Su producto despega y el crecimiento conlleva toda una serie de nuevos retos logísticos. Ofrecer una calidad constante, contratar al equipo adecuado, establecer una cultura sólida, acceder a nuevos mercados, satisfacer a los accionistas.
Sin embargo, con el tiempo, lo que te hizo triunfar también te hace resistente al cambio.
Has construido una máquina para un propósito, y está funcionando sin problemas, pero ¿qué pasa con el reequipamiento de esa máquina para hacer algo nuevo? No es tan fácil. Los líderes de las grandes empresas saben que no hay futuro para sus organizaciones sin cambio. Y, sin embargo, les cuesta impulsarlo.
En su nuevo libro, Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company's Future, Kyle Nel, Nathan Furr y Thomas Ramsøy pretenden ofrecer una hoja de ruta para la transformación corporativa.
El libro se centra en herramientas prácticas que han funcionado en grandes empresas para acabar con los prejuicios conductuales y cognitivos, imaginar futuros radicales y realizar experimentos.
Entre ellas se incluye el uso de la ciencia ficción y la narrativa para ver el futuro y la adopción de mejores medidas de éxito para los nuevos emprendimientos.
El hilo conductor es cómo imaginar un nuevo futuro y avanzar hacia él.
Estamos limitados por las burbujas en las que pasamos más tiempo: la burbuja empresarial, la burbuja de las empresas emergentes, la burbuja de las organizaciones sin ánimo de lucro.
La convergencia mutuamente beneficiosa de burbujas complementarias, por tanto, puede ser una poderosa herramienta para poner en marcha la transformación.
Los puntos de vista y las experiencias de uno de los socios pueden desafiar la sabiduría aceptada del otro; los recursos pueden fluir hacia nuevas visiones y proyectos creados conjuntamente; y pueden establecerse conexiones que de otro modo no existirían.
Socios poco comunes
En el futuro de la fabricación aditiva, veremos todo como transitorio, o capaz de ser reutilizado en nuevas cosas. En lugar de tirar una botella de refresco o un clavo doblado, simplemente reprocesaremos estas cosas para convertirlas en una nueva bisagra para la valla que estamos construyendo o en una placa de interruptor de luz para el cobertizo de las herramientas. De hecho, puede que ni siquiera vayamos a comprar ladrillos para el cobertizo de las herramientas, sino que los imprimamos a partir de las impurezas extraídas del aire y de la suciedad bajo nuestros pies. Este proceso capturaría el carbono del aire para fabricar los ladrillos y evitaría todo el carbono que supone fabricar y transportar los ladrillos tradicionales hasta la casa.
Si todo esto suena demasiado a ciencia ficción, piénsalo de nuevo. Lowe's ya ha sido galardonada como Campeón del Cambio por el gobierno de Estados Unidos por su sistema prototipo para reciclar plástico (por ejemplo, bolsas y botellas de plástico). El futuro puede estar más cerca de lo que imaginas. Pero para llegar a él, Lowe's no trabajó sola. Tuvo que trabajar con socios poco comunes para crear el futuro.
Los socios poco comunes son el tipo de organizaciones con las que normalmente no se trabaja, pero que pueden ayudar mucho a crear futuros nuevos y radicales.
Cada vez más, a medida que surgen nuevas tecnologías y convergen viejas industrias, las empresas descubren que trabajar de forma independiente para crear todas las capacidades necesarias para entrar en nuevas industrias o crear nuevas tecnologías es costoso, arriesgado e incluso contraproducente.
En su lugar, las organizaciones se están dando cuenta de que necesitan colaborar con socios poco comunes como un ecosistema para cocrear el futuro juntos. Nathan [Furr] y su colega del INSEAD, Andrew Shipilov, denominan a este acuerdo estrategia de ecosistema adaptativo y describen cómo empresas como Lowe's, Samsung, Mastercard y otras están aprendiendo a trabajar de forma diferente con sus socios y a colaborar con distintos tipos de socios para descubrir nuevas oportunidades de forma más eficaz.
Para Lowe's, una estrategia de ecosistema adaptable que trabaja con socios poco comunes constituye la base para captar nuevas oportunidades y transformar la empresa.
A pesar de su mayor agilidad, Lowe's no puede (ni debe) convertirse en una empresa independiente de fabricación aditiva, de uso de la robótica, de construcción de exotrajes, de promoción de la RA, de rellenar el espacio en blanco de lo próximo, además de ser una empresa de mejoras para el hogar. En cambio, Lowe's aplica una estrategia de ecosistema adaptativo para encontrar los socios poco comunes con los que puede colaborar en un nuevo territorio.
Para aplicar la estrategia de ecosistema adaptativo con socios poco comunes, hay que empezar por identificar los componentes técnicos u operativos necesarios para un área de interés concreta (por ejemplo, los exosuits) y luego clasificar estos componentes en tres grupos. En primer lugar, están los componentes que surgen orgánicamente sin ninguna ayuda del orquestador, el líder que trata de reunir el ecosistema adaptativo. En segundo lugar, están los elementos que podrían surgir, con estímulo y apoyo. En tercer lugar están los elementos que no se producirán a menos que se haga algo al respecto. En una estrategia de ecosistema adaptativo, puedes crear asociaciones regulares para los dos primeros elementos -los que ya están surgiendo o los que podrían surgir- si es necesario. Pero hay que crear los elementos de la última categoría (los que no van a surgir), ya sea con un socio poco común o por sí mismo.
Fuentes
Singularityhub.com
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